全國人大代表、山東重工濰柴集團董事長譚旭光指出，作為新的發(fā)展牽引，“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，將有力促進我國裝備制造業(yè)與亞非歐的經(jīng)貿(mào)合作，為過剩產(chǎn)能尋找新的戰(zhàn)略合作機會。同時，中國企業(yè)走出去，也將推進和倒逼制造企業(yè)自身技術提升、結構調整和商業(yè)模式創(chuàng)新，在全球商業(yè)浪潮中造就中國制造金字品牌。

    從出口貿(mào)易到國際并購，濰柴等龍頭企業(yè)早已開始全球布局，近年來隨著中國企業(yè)實力的增強和“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，國際化的步伐也越來越快。2015年，在國內行業(yè)形勢下滑的情況下，濰柴的海外業(yè)務全面開花，每100塊錢銷售收入中，有57塊錢來自海外市場，而海外企業(yè)的利潤貢獻更高。

    跨國并購艱難整合

    自全球金融危機爆發(fā)后，中國企業(yè)便拉開了“抄底式”跨國并購的序幕。從2009年至2012年，山東重工濰柴集團先后收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓。這所有的并購都是基于戰(zhàn)略轉型的需要。

    這些歐洲企業(yè)都具有領先的核心技術，特別是林德液壓落地后，將徹底改變我國高端液壓核心技術長期被國外壟斷的局面，推動我國裝備制造產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端拓展。同時，這些成長型業(yè)務也有利于濰柴從依靠投資拉動的單一模式中走出來。游艇作為高端消費品，在全球特別是新興國家有著廣闊的市場前景；叉車作為后周期產(chǎn)品，與物流發(fā)展關聯(lián)大，保持著穩(wěn)定的增長和盈利。

    而這只是一個開始。中國企業(yè)國際并購還處于起步階段，失敗的案例遠大于成功的案例?！安煌瑖乳g財務統(tǒng)計制度、公司治理結構以及企業(yè)文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)，這個艱難的磨合過程，不是所有企業(yè)都能跨越的。并購靠資本，整合靠能力，后者無疑是更大的難題。”譚旭光坦言。 

    例如，全球第二大叉車制造商凱傲集團的公司治理結構，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國是監(jiān)事會和執(zhí)行管理層的治理結構，二者分工明確不重合；而中國的執(zhí)行董事多在董事會和管理層中兼任職務。德國企業(yè)的監(jiān)事會監(jiān)事不論是來自股東還是工會，均以個人名義來獨立判斷做出決策，并個人承擔法律責任，而不是代表股東履職，這和中國的上市公司有很大不同。

   “公司治理不存在唯一的、最佳模式，對海外企業(yè)的整合關鍵是因地制宜、依法治理。凱傲成功上市后，運作非常規(guī)范，我們的工作就是選用好職業(yè)經(jīng)理人，做好財務管控，推進戰(zhàn)略一致與協(xié)同?！笨偨Y海外公司的治理經(jīng)驗，譚旭光如是說。

    同樣的故事在全球最大的豪華游艇制造商——意大利法拉帝上演。

   “在海外運營管理方面，我們已經(jīng)制定了積極的戰(zhàn)略并投入了大量資源，但實際效果還難以達到預期目標。在文化融合及統(tǒng)一價值觀體系建設方面還要付出更大的努力?！睘H柴動力執(zhí)行總裁徐新玉深有感觸。法拉帝是因為陷入財務危機，才給了濰柴并購的機會，所以如何整合挑戰(zhàn)更大。幾年來，雙方經(jīng)過了艱難的磨合，在法拉帝全球各個業(yè)務平臺逐步建立了價值觀相對統(tǒng)一的文化體系；在治理結構和管理體系上體現(xiàn)濰柴母公司的管理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗的傳承；遵循當?shù)厣虡I(yè)慣例，在保持必要、有效的母子公司管控基礎上，充分授權當?shù)貓F隊，引導法拉帝公司深層次的重組與改革。

    在法國百年發(fā)動機企業(yè)——博杜安公司，一款新機型M26.2正給這個企業(yè)帶來新活力，“距離我們最后一次開發(fā)新機型已經(jīng)有25年了?！惫旧a(chǎn)經(jīng)理驕傲地表示。博杜安被濰柴收購后，濰柴每年都給予公司資金上的巨大幫助，將其打造成為重要的發(fā)動機前沿研發(fā)制造基地，填補了濰柴16L發(fā)動機的空白。

    現(xiàn)在看來，濰柴的跨國并購無疑是成功的。2015年，凱傲集團業(yè)績再創(chuàng)歷史新高，成為發(fā)動機板塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的投資回報；法拉帝經(jīng)過艱難整合逐步擺脫財務危機，回歸至制造業(yè)企業(yè)正常狀態(tài)，業(yè)績獲得大幅提升；林德液壓國產(chǎn)化工作展開，“中國成本+歐洲品質”加速落地；博杜安新的產(chǎn)品開始在全球銷售。

   “目前這些并購公司均取得了向好發(fā)展，且與濰柴實現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展。我們一步步用堅實的行動實現(xiàn)了當初并購時的目標和承諾，證明了中國企業(yè)也完全能夠整合好發(fā)達國家的領先企業(yè)?！弊T旭光表示。

    “一帶一路”濰柴先行

    今年春節(jié)，濰柴進出口公司員工劉森、盧連柱等12名員工組成的緬甸項目團隊，正在進行設備的安裝和調試，以推動濰柴在當?shù)氐募夹g輸出項目盡快落地。而在更遠的埃塞俄比亞，濰柴另一個與當?shù)卣脑S可證生產(chǎn)項目已經(jīng)開始投產(chǎn)。

    在山東重工印度公司，副總經(jīng)理王華杰正在生產(chǎn)線上，仔細檢查準備下線的發(fā)動機。印度公司2014年11月正式投產(chǎn)，目前產(chǎn)銷兩旺。該公司主打的WP10/12發(fā)動機頗受當?shù)乜蛻羟嗖A，目前以船電和工業(yè)動力產(chǎn)品為主。山東重工印度公司生產(chǎn)廠長MakarandPatil這樣評價印度公司的發(fā)動機:這是目前印度市場上同行業(yè)功率最大的發(fā)動機，質量很好，服務也實現(xiàn)了本地化。

    山東重工印度工廠是濰柴海外建廠的試驗田，也是開拓南亞市場的橋頭堡?！坝《裙S，我們采用的是輕資產(chǎn)運作模式，將國內整條生產(chǎn)線移了過去，并采用廠房租賃的形式，用最少的投入、最快的時間、最小的風險實現(xiàn)了投產(chǎn)，短短兩年時間就實現(xiàn)了盈利?！背ｑv印度的山東重工副總經(jīng)理徐子春對此頗為自豪。

    濰柴不斷深耕國際市場，加快當?shù)鼗M程，逐步實現(xiàn)了對全球重點區(qū)域的渠道覆蓋和服務支持。目前，濰柴發(fā)動機產(chǎn)品已經(jīng)銷售到五大洲110多個國家和地區(qū)，海外保有量達30萬臺。其中，“一帶一路”相關出口占公司出口總量的90%以上，東南亞和南亞這兩個市場在2015年均實現(xiàn)了大幅增長。

    2月13日，國內還洋溢著新春的氣氛，在伊斯坦布爾，土耳其國際船艇展(EURASIA BOAT SHOW 2016)上，濰柴進出口公司員工付小飛和張國平卻在緊張忙碌地向客戶介紹濰柴的船用發(fā)電機。在隨后3月份的中東（迪拜）電力展、亞太（新加坡）海事展也將成為濰柴產(chǎn)品的Show Time。

   “中國的‘一帶一路’戰(zhàn)略支持兩個方向：互聯(lián)互通和產(chǎn)能合作。作為‘一帶一路’戰(zhàn)略的先行先試者，我們現(xiàn)在的重點是產(chǎn)能合作?！睘H柴動力國際業(yè)務負責人張更生表示，“濰柴國際化戰(zhàn)略宏圖，正隨著‘一帶一路’的布局徐徐展開?！?/span>